1. Missverständnisse

Controlling und Planung in KMU werden auf sehr verschiedene, oft eigenwillige Weise ausgeführt. Es geht vielfach eher um Intuition, Gefühle, Erwartungen. Seltener sind diese Indikatoren für die Geschäftsentwicklung zahlenmäßig in jener Form untermauert, wie es Gesellschafter oder Finanzinstitute erwarten, Controlling und Planung auf der Basis harter Zahlen sind die Ausnahmen in KMU. Als derzeit aktueller Stand gelten Excel-Auswertungen, die arbeitsaufwändig erstellt werden müssen und daher selten aktuell sind und selten vollständig die Situation eines Unternehmens erkennen lassen. Buchungsdaten gelten – soweit vom Steuerberater gebucht wird – als wichtig für die Steuererklärung. Für betriebswirtschaftliche Analysen und Bewertungen im Sinne eines Controlling werden diese eher nicht benutzt. Die BWA entspricht diesen Anforderungen nicht! Im Zuge des stärkeren Risikomanagements bei Banken gemäß dem Basel-II-Akkord werden hohe Erwartungen an die Qualität des Controlling und der Planung von Unternehmen gestellt. Es werden aktuelle, möglichst Monatswerte für die Bilanz, GuV sowie Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsentwicklung (cash flow, working capital), zur Bilanzstruktur und zur Unternehmensplanung erwartet. Ab 2007 werden seitens der Banken für die Risikoeinschätzung eines Kreditengagements solche qualifizierten Unternehmensdaten ab dem Geschäftsjahr 2004 erwartet. Danach richten sich dann das Rating eines Unternehmens sowie die Kreditkonditionen. Da die Disziplinen “Controlling und Unternehmensplanung” in KMU bisher kaum ausgeprägt sind, ergeben sich Probleme bei der Erfüllung und durch Ablehnung der Anforderungen an die neuerlich geforderte Berichterstattung. KMU sehen sich zunächst außerstande, diese Aufgaben angesichts ihrer Personal- und Sachausstattung zu lösen. Lösungen, gerade für KMU, sind jedoch auf dem Markt.

2. Anforderungen von KMU an Controlling und Planung

Angesichts der Kapazitätsengpässe in KMU (Einsicht in die Notwendigkeit von Controlling und Planung, fehlende (s) Know-how-Fachpersonal, Sachausstattung), um Controlling und Planung zu realisieren, ergeben sich folgende Anforderungen von KMU, um das Thema Controlling und Planung pro-aktiv zu lösen:

1. Einmal in ein elektronisches Buchungssystem eingegebene Buchungs- und Statistikdaten werden für Controlling-Berichte genutzt.
2. Die unternehmensrelevanten Steuerungsgrößen des Controlling werden fortlaufend, also monatlich durch elektronischen Datenimport aus dem Buchungssystem aktualisiert.
3. Die Unternehmensentwicklung kann auch graphisch dargestellt werden.
4. Warnsignale (Ampelfunktionen) geben an, dass bestimmte Steuerungsgrößen, z. B. Liquiditätskennzahlen, Gegenmaßnahmen erfordern, um nicht in Konflikte zu geraten.
5. Mehrjährige Unternehmensplanungen sind auf Basis von Ist-Zahlen möglich, was allerdings gewisse betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Analytik erfordert.
6. Die folgenden Daten sind künftig für die Unternehmensberichterstattung unter den Ratingaspekten relevant:

• Quantitative Daten aus Bilanz, GuV;
  ausgewertet für Ergebnisanalyse und Finanzplanung
• Qualitative Daten zur Unternehmensorganisation und zur Qualität von Controlling und Unternehmensplanung
• Die Kenngrößen für die Unternehmenssteuerung, also die Controllingwerte, müssen so verstanden werden, dass diese je nach Ausprägung auch entsprechende Maßnahmen erfordern, um das Unternehmen erfolgreich führen zu können.

Wesentliche Kenngrößen sind z. B.:

• Liquiditätsentwicklung – Kontokorrentrahmen > Bankengespräch
• Working capital > Forderungsmanagement, Rechnungsschreibung
• Produktivität der Mitarbeiter > Kalkulation der Verrechnungslöhne
  > Organisation der Arbeitsabläufe
• Kostenanalyse
  > bei Überschreitung Ursachenforschung und Abstellung
• Frühindikatoren: z. B. Entwicklung der Zahlungseingänge u. ä.
• Kosten für ein DV-Controlling- Tool: Software, Wartung
• Kosten einer qualifizierten Beratung mit dem Ziel, modernes Controlling selbstständig durchzuführen.

3. DV-Lösung für mittelständische Unternehmen

Auf dem Markt gibt es Software- Lösungen, die den o. a. Forderungen genau entsprechen. Im Projekt Unternehmensplanung und -steuerung im Handwerk NRW (UPS) wurde das Toolset “SWOT-Controlling” als besonders für KMU geeignet identifiziert, da die o. a. Kriterien erfüllt sind. Hinzu kommt, dass der Preis für die Basic-Version mit 500,- Û angesichts der Qualität kaum zu unterbieten ist.

Für KMU ist das System auch deshalb interessant, weil für Volksbanken und Sparkassen differenzierte Berichte präfiguriert, also vorstrukturiert sind, so dass die erforderlichen Berichte aktuell und in gewünschter Form auf Basis der Buchungsdaten erstellt werden. Von besonderem Wert für KMU ist das Modul “Personal”, das auf Basis von Buchungs- und Statistikdaten die Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes berechnet. Das Modul “Finanzanalyse” ermöglicht die Konsolidierung der Bilanzen von Unternehmen einer Unternehmensgruppe, die Berechnung von Szenarien für die Einschätzung der Unternehmensentwicklung unter den Einflüssen einzelner Variablen, die Ermittlung der tagesgenauen Liquidität sowie die Unternehmensbewertung nach bekannten und akzeptierten Verfahren.

Moderne Controlling-Systeme erfüllen die Funktionen eines Dolmetschers:

• Sie sind verständlich in ihrem Aufbau und leicht zu nutzen.
• Sie verdeutlichen fachlich qualifiziert und reibungslos den Finanzinstituten Stand und Entwicklung eines Unternehmens. Der Unternehmer ist nicht mehr Maschinist des Controlling (mühsames Erstellen von Excel-Auswertungen), sondern Steuermann und Kapitän seines Unternehmens. Die dazu notwendigen Signale erhält er vom Leuchtturm seines modernen Controllingsystems: SWOT-Controlling!

Dr. Hans Jürgen Arens

Dr. Arens & Partner Unternehmensberatung

Aus unserer täglichen Beratungspraxis wissen wir: Das innovativste Produkt verkauft sich nicht, wenn der Vertrieb mangelhaft organisiert ist. Diese bittere Erfahrung machen viele und nicht nur junge IT-Unternehmen, wenn sie sich bei der Markteinführung ausschließlich auf den Innovationsgrad ihres Produktes verlassen und auf einen organisierten Vertrieb verzichten.

Diesen Unternehmern möchten wir zum Ende dieses Jahres noch einmal einige Anregungen geben, um ihre Vertriebssituation zu überdenken und mit guten Vorsätzen für einen professionelleren Vertrieb ins neue Jahr zu starten.

Um gute Vertriebsarbeit zu machen, müssen einige generelle Voraussetzungen gegeben sein: Man braucht eine funktionierende Hintermannschaft, ein wettbewerbsfähiges Produkt, das richtige zielgruppenorientierte Marketing, marktorientierte Konditionen und gute Tools. Das alles vorausgesetzt sollte man sich fragen:

• Ist mein Unternehmen professionell kundenorientiert aufgestellt? Gibt es klar benannte Ansprechpartner für Kunden, existiert eine Hotline, deren Aufgabenstellung geklärt ist? Nur wenn ein Unternehmen mit ‚einer Sprache’ zum Kunden spricht, ist es in der Lage, sein Vertrauen zu gewinnen.
• Gibt es Forecasts für Mitarbeiter? Sind diese realistisch?
• Existiert eine aktuelle Kundendatenbank? Und haben alle relevanten Mitarbeiter aus den Bereichen Vertrieb, Marketing und Support darauf Zugriff? Basis für stabile Kundenbeziehungen wie auch eine konsequente Neukundengewinnung ist ein systematisches Interessenten-Management durch die Implementierung eines Kundenmanagementsystems. Nur so ist ein systematisches Bearbeiten und Nachfassen von Interessenten überhaupt möglich. Zugleich lassen sich mithilfe einer Kundendatenbank auch zielgruppenorientierte Dialoge über die richtigen Kanäle (Mailing, Briefe, Email, Downloads) steuern und entsprechend in den Vertriebsprozess integrieren.
• Wie sieht es mit dem Marketing aus? Kommuniziert mein Unternehmen seine Botschaften zielgerichtet? Heutzutage werden potenzielle Kunden mit unsystematisch verteilten Informationen und Werbung überflutet, dieses wird ehr als Störfaktor wahrgenommen. Deshalb ist relevante Kommunikation der entscheidende Erfolgsfaktor. Abhängig vom Charakter des zu vertreibenden Produktes ist deshalb zu entscheiden, über welche Kanäle man seine Botschaften kommuniziert und wie die zu vermittelnde Information zielgruppenspezifisch aufbereitet werden kann. Das betrifft neben dem direkten Marketing auch andere Aspekte der Unternehmenskommunikation wie Webauftritt oder Prospekte, stets sollte die Frage “Welche Informationen sind für die potenziellen Kunden von Relevanz?”’ im Vordergrund stehen.
• Gibt es regelmäßige Meetings mit den Vertriebspartnern zur Besprechung der aktuellen und künftigen Umsatzsituation?
• Werden die Rabatte bzw. Discounts der Vertriebspartner in Abhängigkeit von den realisierten Umsätzen / Erträgen vereinbart?
• Werden die Einkommen der Vertriebsmitarbeiter in Abhängigkeit von den realisierten Umsätzen gestaltet? Branchenüblich sind eine Regelung von 60% fixem und 40% variablem Einkommen.
• Werden die Vertriebsmitarbeiter regelmäßig geschult?
• Welche Rolle spielt die emotionale Beziehung zum Kunden in der Vertriebsarbeit? Die emotionale Beziehung zum Kunden ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, der häufig unterschätzt wird.
• Gibt es klare und einheitliche Vorgaben (Drehbuch) für Präsentationen beim Kunden? Eine professionelle Präsentation bietet eine einmalige Chance, Interessenten zu beeinflussen, Anforderung zu verändern oder klar gesteuert, neue Wünsche zu wecken.

Wenn Sie oder eines Ihrer Portfoliounternehmen an einer detaillierten Untersuchung des Vertriebes und seiner kontinuierlichen Professionalisierung Interesse haben, stehen wir Ihnen wie gewohnt mit Rat und Tat zur Seite.

Ihre Birgit Burkat

Senior Consultant Sales & Marketing