Im Folgenden dokumentieren wir den Vortrag von Heinz-Paul Bonn, Vorstandsvorsitzender der GUS Group und Vizepräsident des BITKOM, den er bei unserem Unternehmerdinner am 07.11.2011 in Karlsruhe gehalten hat.

Verehrte Gäste,
die grundlegende Idee einer Dinnerspeech ist ja die, dass sich eine Gruppe von Gleichgesinnten zusammentut, um gut zu essen und zu trinken – wobei ein wenig Unterhaltung nicht schadet, solange nachgeschenkt wird.
Deshalb und bevor weiter nachgeschenkt wird, gilt es, die wichtigsten Gedanken meines Beitrags angemessen kompakt rüberzubringen, weil sich die Aufnahmefähigkeit in der Folge des Dinners kontinuierlich verringert.
Deshalb ganz schnell ins Jahr 1650, in dem in Oxford das erste historisch nachweisbare Kaffeehaus auf europäischem Boden – außerhalb des osmanischen Reichs – eröffnet wurde. Kaffeehäuser hatten in den nachfolgenden 50 Jahren einen ungeheuren kulturellen Effekt auf die westliche europäische Gesellschaft. Bis dahin war aus Gründen der Hygiene in praktisch jedem Getränk Alkohol enthalten. Die Europäer betrachteten also unter dem Einfluss des Kaffees ihre Umgebung erstmals mit einer gewissen Nüchternheit.
Warum erzähle ich Ihnen das? Weil ich mit Ihnen darüber sprechen möchte, wie Innovationen ein Marktbedürfnis befriedigen können, das vor ihrem Erscheinen überhaupt nicht erkennbar war. Deshalb erscheinen diese Innovationen auch zunächst völlig unnütz – wie zum Beispiel das Kaffeehaus oder – da kommen wir später noch hin – das Cloud Computing.
Eines der verdeckten Versprechen, die Kaffeehäuser erfüllten war, das: „Man ist nicht zuhaus´ und doch nicht an der frischen Luft.“ Also: zwei Fliegen mit einer Klappe.
Tatsächlich haben Kaffeehäuser aber haben Europa revolutioniert – so wie es das World Wide Web weltweit in den letzten zehn Jahren getan hat. Es waren die Kaffeehäuser, in denen die großen Ideen des modernen Europa entstanden – von Wien bis Oxford. Die Industrielle Revolution hat ihren Ursprung in der Kaffeetasse, später in der Teetasse.
Kaffeehäuser haben einen völlig neuen Markt geschaffen und adressierten zugleich eine neue Klasse der Konsumenten: Denker und Tüftler. Der schottische Philosoph Sir James Macintosh brachte es auf den Punkt: „Die menschliche Geisteskraft steigt proportional zur getrunkenen Kaffeemenge.“
Kaffeehäuser sind eine disruptive Innovation. Was mit dem Aufbrühen von Kaffee begann, entwickelte sich zum Ort für das Ausbrüten von Ideen. Eine neue Szene, ein neuer Markt und schließlich eine neue Kultur, die wiederum eine ganz neue Wertschöpfung nach sich zog.
Da sind wir schon ganz nah an der Definition einer disruptiven Innovation, an der kreativen Zerstörung im Schumpeterschen Sinne. Disruptive oder vollständig eingedeutscht: durchschlagende Innovationen machen eine bis dato etablierte Technologie, ein Produkt oder eine Dienstleistung obsolet. Dabei zeichnet sich immer deutlicher ab, dass es nicht zu einer evolutionären Weiterentwicklung eines Angebots kommt, sondern zu einer schleichenden Ablösung des bestehenden. Beflügelt wird dieser Prozess in der Regel durch ein geändertes Geschäftsmodell oder auch Darreichungsmodell. Typisch für diesen Vorgang ist auch, dass die später erfolgreichere Innovation zunächst billiger und qualitativ schlechter ist, aber einen Massentrend bedient.
 
Sie erfüllt eine Erwartung, die latent besteht, aber zunächst für den bestehenden Marktdominator nicht relevant genug schien. Das macht es für etablierte Anbieter übrigens so schwierig, sich gegen die Marktveränderung zu wehren…
Demnach ist übrigens das Internet per se zunächst einmal keine disruptive Innovation. Warum?
Bevor das Internet zum World Wide Web wurde, war es eine mehr oder weniger hermetische – also von außen nicht zugängliche – weltweite Wissenschaftsplattform für den Gedankenaustausch, für das Ablegen und Teilen von Dokumenten. Es hatte praktisch keinen Impact auf unsere Gesellschaft. Es war immer noch „Old School“.
Tim Berner-Lees Innovation bestand darin, dieses Netz zu kommerzialisieren, indem er es durch HTML und http user-friendly gestaltete. Diese Seitenbeschreibungssprache und der Unique Resource Locator sind also die eigentliche disruptive Innovation, die sich eines bis dato schon anderthalb Jahrzehnte existierenden Mediums, nämlich des Internets, bedient. So adressiert das World Wide Web heute nicht nur die Wissenschaftsgemeinde, sondern nahezu die ganze Welt als Community. Allein in Deutschland sind heute rd.50 Millionen Menschen online, Dreiviertel davon täglich.
Das World Wide Web hat eine ganze Reihe von vermeintlich gesicherten Marktannahmen über den Haufen geworfen – und hält auch weiterhin an, auf vielfachem Gebiet disruptiv zu wirken.
Beispielsweise hatten noch Ende der neunziger Jahre die Aktien von Medienunternehmen massiv angezogen, weil man der Ansicht war, das Web würde die Musikindustrie beflügeln. Das hat es auch getan, allerdings hat es zugleich das alte Geschäftsmodell des Musikverlags mit der CD und dem Radio als exklusive Verbreitungsmedien vernichtet. Erst allmählich zeichnet sich ein alternatives Geschäftsmodell ab, das allerdings nicht mehr von den alten Labels getragen wird, sondern von den Hörgemeinschaften, den Communities.
Auch das Fernsehen mit seinem Broadcasting-Ansatz – eine Sendung für alle – gerät mit seinem Geschäftsmodell unter Druck. Das Internet setzt dem Fernsehen das Paradigma des Narrowcastings entgegen – also viele Sendungen für viele definierte Benutzergruppen – und zwingt die Sender heute dazu, immer stärker auf einzelne Communities einzugehen und für sie nicht nur Spartenprogramme anzubieten, sondern Zusatzangebote im Internet zu unterbreiten. Interessanterweise geraten die Fernsehanstalten hier mit den klassischen Zeitungsverlagen in Konflikt, die den gleichen Schritt unternehmen, um ihr Geschäftsmodell zu schützen. Denn Zeitungen, die ja bis zu zwei Drittel ihres Umsatzes durch das Anzeigengeschäft deckten, weichen ebenfalls auf nach Kundengruppen differenzierten Content aus, um das im Printbereich verlorene Anzeigengeschäft online wieder einzufangen.
Wenn Sie mich fragen – das wird nicht klappen, weil die Verlage den hoffnungslosen Versuch unternehmen, ein altes Geschäftsmodell in eine neue Ära hinüberzuretten. Tatsächlich aber müssen sie sich endlich auf den Weg in ein neues Geschäftsmodell begeben. Die Geschichte zeigt – und ich möchte Ihnen das heute näher bringen –, daß es die falsche Taktik ist, um sich als „Old School“ gegen eine neue, disruptiv wirkende Innovation der „New School“ zu verteidigen.
Interessant ist, dass das Kaffeehaus-Paradigma im World Wide Web nicht nur virtuell als Treffpunkt der Communities, sondern auch physisch weiter fortlebt. Zwar ist das Internet-Café durchaus ein Anachronismus aus einer Zeit, als Internetzugang eine Mangelware war. Es kann heutzutage eigentlich nicht mehr interessieren – genauso wie die Telefonzelle nicht mehr interessieren kann. Aber Cybercafés entwickeln sich dennoch zum Treffpunkt der eigentlich mit mobilen Webzugängen bestens ausgestatteten Digital Natives, die hier ihre Arbeitsumgebung, Büroservices und nicht zuletzt Offline-Kommunikation finden.
Die 60.000 Telefonzellen oder –säulen in Deutschland hingegen gibt es nur noch, weil es einen gesetzlichen Hintergrund dafür gibt: den „Pflichtdienstleistungsstandort“.
Standortfeste Angebote können also in einer mobilen Welt bestehen. Denn gerade das Kommunikationsverhalten der „U30“, der Unter-Dreißigjährigen, die mit dem Internet praktisch aufgewachsen sind, ist nicht festgelegt, sondern situationsbezogen. Es ist nicht dichotom – entweder OnPremise oder OnDemand. Entscheidend ist vielmehr, was gerade passt.
Aber ein zweites wird auch deutlich: auch OnDemand ist eine disruptive Innovation.
Der Markt der Münztelefone ist durch (OnDemand)-Mobile-Phones praktisch tot. Die Internetcafés überleben trotz flächendeckender DSL-Verfügbarkeit und SmartPhones, weil sie ihr Angebot anders auslegen.
Insofern hat es heute einen geradezu absurden Charakter, wenn die Diskussion um Cloud Computing auf die Gretchenfrage reduziert wird: OnPremise oder OnDemand. Entscheidend ist, was man sich davon verspricht – ich habe das mal „OnPromise“ genannt.
Die Debatte um das Cloud Computing wird heute auf vielen Metaebenen geführt. Fast allen liegt die Angst vor dem Kontrollverlust zugrunde: Die Sorge um die Kontrolle über die eigenen Daten, die Integrität der Anwendungen, die unbegrenzte Verfügbarkeit der Systeme oder die Flexibilität und Individualität der Infrastruktur.
Interessant ist auch, dass nach jüngsten Umfragen – auch unter IT-Experten – immer noch nicht allen ganz klar zu sein scheint, was Cloud Computing eigentlich ist. Und es ist ein bekanntes Phänomen, dass Dinge oder Abstrakta, die man nicht kennt oder nicht richtig kennt, zunächst Angst oder zumindest Zurückhaltung auslösen. Alle disruptiven Innovationen müssen diese Phase überwinden, ehe sie zum Durchbruch gelangen.
Ich möchte Sie nicht weiter beim Dinner stören, deshalb hier schnell eine Diät-Definition der Cloud:
Cloud Computing umschreibt den Ansatz, abstrahierte IT-Infrastrukturen (z. B. Rechenkapazität, Datenspeicher, Netzwerkkapazitäten oder auch fertige Software) dynamisch an den Bedarf angepasst über ein Netzwerk zur Verfügung zu stellen.
Die Quelle ist Wikipedia – womit ich mich selbst eines OnDemand-Angebots bedient habe.
Wikipedia ist übrigens auch eine disruptive Innovation, die die gute alte Enzyklopädie in zweifacher Hinsicht ablöst. Erstens: Der preistreibende Produktionsprozess beim Druck und Neudruck eines Universallexikons entfällt. Zweitens: Nicht eine anonyme Redaktion deutet unser lexikalisches Wissen, sondern die Community. – In der Folge übrigens stellen nahezu alle Lexikalischen Verlage ihre Buchreihen-Produktion ein.
Zurück zur Cloud:
Drei Ebenen der Cloud werden heute unterschieden:
Infrastruktur als Service – also die Bereitstellung von zum Beispiel Rechnerleistung oder Speicherplatz über das Netz, die je nach Bedarf zu- und abgeschaltet werden können. – Hier investieren laut Gartner Group Anwender im laufenden Jahr weltweit bereits 4,2 Milliarden Dollar. In fünf Jahren wird der jährliche Umsatz mit „Hardware“ um 48 % gewachsen sein (6.22 Mrd. Dollar).
 
Software als Service – also die Bereitstellung von Anwendungen und Tools über das Netz, wobei sich der Verbreitungsgrad ganz nach Komplexität und Bedeutung orientiert: Emails als OnDemand Angebot sind weit verbreitet, Office-Funktionen sind „online“ stark im Kommen, Enterprise Resource Planning als Webservice ist gerade erst so richtig in der Diskussion. Zwölf Milliarden Dollar werden hierfür nach Gartner in diesem Jahr ausgegeben. Tendenz steigend: In fünf Jahren soll SaaS um 16.3% wachsen, das werden rund 15 Milliarden Dollar sein.
Und schließlich Plattformen als Service – hierbei handelt es sich um IT-Angebote, die wie in einer Einkaufs-Mall zusammengefasst werden, wobei ein möglichst hoher Integrationsgrad zwischen den einzelnen Angeboten geschaffen sein sollte. Plattformen bilden also einen Baukasten aus Infrastruktur und Software, aus dem sich ein Kunde sein Angebot zusammenstellen kann. Derzeit sind das 1.4 Mrd, die in den nächsten 5 Jahren um 13 % auf rd.1.6 Mrd. Dollar wachsen werden.
Alles dies sind grundsätzlich Angebote, die somit wahlweise klassisch wie bisher standortfest – also OnPremise – angeboten werden, oder aber auf Bedarf aus dem Netz – also OnDemand – offeriert werden können. Man kann heute Hardware kaufen und ins Rechenzentrum stellen. Man kann Software downloaden und daheim installieren. Mit der Nutzungsalternative OnDemand gibt es aber auch ein neues Geschäftsmodell, das an die Stelle des Kaufs und der Installation vor Ort die nutzungsorientierte Rate (oder Miete) durch einen Service aus dem Netz stellt.
Betrachtet man dieses Modell, dann zeigt sich, dass es Nutzeneffekte für den Anwender und den Anbieter gibt.
Aus Sicht des Anbieters ist OnDemand nämlich zugleich auch OnSale. Die Infrastruktur, das Internet also, dient nicht nur der Bereitstellung der Angebote, sondern ist zugleich auch der Vertriebskanal und der Supportkanal.
Aus Sicht des Anwenders ist OnDemand auch zugleich OnBudget. Die Nutzung kann nicht nur nach dem Bedarf, sondern auch nach den Möglichkeiten ausgerichtet werden.
In beiden Fällen schmiedet das nutzungsorientierte Geschäftsmodell Anbieter und Anwender viel stärker zusammen, als dies durch eine schlichte Käufer/Verkäufer-Beziehung entsteht. Es besteht plötzlich ein kontinuierlicher Abstimmungsbedarf zwischen den Partnern. Insofern ist dieses Geschäftsmodell des Cloud Computings ebenfalls eine disruptive Innovation.
Es wird sich zeigen, davon bin ich fest überzeugt, dass das Abonnement dem Abschluss weit überlegen ist, weil es unseren sozialen Wünschen viel eher entspricht. Es erzeugt eine soziale Bindung zwischen Käufer und Verkäufer.
Das nutzungsorientierte Geschäftsmodell kann auf Dauer nur erfolgreich sein, wenn es die Erwartungen erfüllt. Sonst sinkt die Bindungsbereitschaft des Enttäuschten – das kann der Anbieter, der nicht auf seine Kosten kommt, ebenso sein, wie der Anwender, der seinen Nutzen nicht findet. Das ist: OnPromise.
In der Notwendigkeit, den Kunden ständig und immer wieder neu zu gewinnen, neu zu begeistern für die Services aus dem Netz, sehe ich ein unglaublich starkes Element zur Verbesserung der Qualität von Informationstechnologie. Denn der Wettbewerb unter den Dienstleistern wird dramatisch zunehmen, wenn Investitionshürden, steuerliche Abschreibungsfristen oder langfristige Vertragslaufzeiten entfallen, die heute einen Käufer noch dazu zwingen, an seiner (Fehl)Investition festzuhalten.
Es ist nun schon eine ganze Weile her, meine Damen und Herren, dass Nicholas Carr – es war 2003 – im Harvard Business Review die böse, aber gut gemeinte Frage stellte: Does IT matter? Interessant ist, dass die Fragestellung selbst damals wie ein Sakrileg wahrgenommen worden ist. Und zwar interessanterweise weniger von den Anbietern, als vielmehr von den CIOs, die ihr Lebenswerk in Frage gestellt sahen.
Zwei Jahre später hat Nicholas Carr einen Folgebeitrag im MIT Sloan Management Review geschrieben, den er „The End of Corporate Computing“ betitelte.
Darin vergleicht er die aktuelle Situation in der IT mit der Frühphase der Elektrifizierung, als jedes Unternehmen über einen eigenen Stromgenerator verfügte. Die Verschwendung durch einen relativ geringen Wirkungsgrad Tausender Einzelgeneratoren entspricht nach Carrs Ansicht exakt der Verschwendung, die durch Zehntausende unternehmenseigene Anwendungs- und Datenbankserver verursacht wird.
„Die Schaffung Zehntausender unabhängiger Datenzentren“, schreibt er, „die alle mehr oder weniger die gleiche Hardware und ähnliche Anwendungen verwenden, hat zu erheblichen Nachteilen bei diesen Unternehmen und der gesamten Wirtschaft geführt. Es führte zu einer Überausstattung an IT-Anlagen mit dem Ergebnis einer relativ niedrigen Kapazitätsauslastung.“ Und später schreibt er: „Wenn Überkapazität mit redundanter Funktionalität zusammentrifft, dann ist die Zeit reif für eine zentrale Versorgung.“
Wie ich eben bereits erwähnte ist es typisch für die Frühphase einer disruptiven Innovation, dass die Produkte, die sich daraus ergeben, von schlechterer Qualität sind als die der etablierten Angebote. Gleichzeitig sind sie aber auch unschlagbar günstiger.
Nehmen Sie das Beispiel der Digitalkameras, die lange Zeit ihren zelluloid-abhängigen Vorgängern hoffnungslos unterlegen waren. Dennoch schafften sie den Durchbruch überall dort, wo nicht Hochglanzfotografie, sondern Schnappschüsse gewünscht waren – zum Beispiel am Strand, wo man die teure Spiegelreflexkamera nicht rumliegen haben wollte.
Heute sind die Filmkameras praktisch vom Markt gefegt, während die Qualität der Spiegelreflex-Digitalkameras über die Leistung ihrer Vorgänger hinauszugehen beginnt.
Cloud Computing ist heute in der Tat dem guten alten Firmenserver weitgehend unterlegen. Nehmen Sie als Beispiel für ein komplexes SaaS-Angebot nur einmal Business by Design. Ich würde sagen, noch nicht einmal SAP, der Anbieter dieser OnDemand-ERP-Lösung, würde ernsthaft behaupten, dass ByD dem klassischen SAP ERP funktional überlegen wäre. Aber das ist auch nicht das Ziel. ByD wurde gebaut, um genau diese Eigenschaften zu haben: weniger Leistung bei weniger Kosten, aber mit ungeheurem Potenzial aus der disruptiven Innovation der OnDemand-Bereitstellung.
Nehmen Sie das Beispiel der Datenhaltung: Die große Sorge vor allem im Mittelstand, dass Daten in der Cloud ungeschützt sind, lässt einerseits die Tatsache völlig unbeachtet, dass firmeneigene Netzwerke in der Regel schlechter vor Hacker-Angriffen geschützt sind als Service-Rechenzentren. Zweitens aber zeichnet sich gerade bei Massendaten längst ein gegenläufiger Trend ab.
Je mehr Daten zu bewältigen sind, umso aussichtsreicher ist die Verlagerung der Daten in die Cloud. IBM hat vor zwei Wochen in Las Vegas eindrucksvoll demonstriert, wie immer mehr Number Crunching in die Cloud verlagert wird, weil nirgendwo sonst genügend Rechenpower zu finden ist, um aus diesen Datenmengen Informationen und aus Informationen Erkenntnisse zu machen: Ärzte erhalten Entscheidungsunterstützung aus einer Pentabyte-großen Wissensbasis; Handelsketten bekommen Marktanalysen aus Millionen Kassenzetteln täglich; und Modemarken erhalten stundengenaue Trendanalysen bei der semantischen Auswertung von Milliarden von Social-Media-Schnipseln. Das alles steckt noch in den Kinderschuhen – aber es ist ein äußerst kostengünstiges Schuhwerk.
 
Sie alle haben sicher mitbekommen, wie IBM Millionen in die Entwicklung eines Schachcomputers – Deep Thought – gesteckt hat, der es dann auch irgendwann geschafft hat, die Spielstärke der Schachweltmeister zu übertreffen. Tolle Forscherleistung haben wir gesagt und mit den Schultern gezuckt. Das ist Computing, aber keine Intelligenz – auch keine künstliche Intelligenz.
Aber IBM hat aus diesem Schach-Teufel einen vielbeachteten Sieger in der US-Quizshow Jeopardy gemacht. Die gleiche Technologie, eine andere Wissensbasis – und schon kommen neue Anwendungsmöglichkeiten heraus. Nämlich die: auf eine unspezifische Frage eine spezifische, wissensbasierte Antwort zu erhalten. Immer noch nur Computing, immer noch keine Intelligenz.
Das war auch nicht das Ziel. Watson, so heißt das System heute, wird inzwischen zur Diagnose und Therapieberatung im Emergency Room eingesetzt. Anhand von Symptomen und einer Anamnese gibt das System Vorschläge, wie im Fall des Patienten am besten vorzugehen ist. Immer noch nur Computing – der Arzt bleibt als Träger der Intelligenz die letzte Entscheidungsinstanz.
Aber was wird jetzt passieren? Die riesige Datenbasis von Watson wird nicht in jedem Operationssaal bereitstehen. Was aber installiert werden kann, ist ein Online-Zugang zu einem weltweit zentralen „Dr. Watson“, der künftig alle abonnierten Ärzte OnDemand unterstützt. Es ist ein System, das OnPremise funktioniert, aber nur nicht so gut. Es ist einfach sinnvoller, dass die Datenbank weltweit lernt und weltweit den Ärzten OnDemand zur Verfügung steht. OnPromise lässt sich OnDemand besser realisieren.
Ähnlich gelagert ist das bei einem anderen Massendatenphänomen, nämlich den Informationsschnipseln aus Facebook, Twitter und anderen sozialen Netzwerken. Es ist einfach Blödsinn, diese Daten OnPremise zu kopieren und regelmäßig – wie oft denn? – zu aktualisieren. Wer hier Trendinformationen herausziehen will, hat doch gar kein Interesse an den Massendaten an sich. Interessant sind nur die Schlussfolgerungen. Auch hier gilt: OnDemand löst die Anforderungen eleganter als OnPremise.
Social Media ist das entscheidende Stichwort, das meinen Optimismus schürt, dass Cloud Computing als disruptive Innovation das klassische Corporate Computing ablösen wird: die kreative Zerstörungskraft der Community wird dafür sorgen, dass unzureichende Angebote mit großer Dynamik entweder vom Markt genommen oder verbessert werden. Ja, sie machen die Trends erst spürbar, auf die Innovationen reagieren können. Das ist keine Vision, sondern passiert schon – in der Softwareentwicklung.
Die Open Source-Bewegung ist ein frühes Beispiel dieser Dynamik: Viele Entwickler und Anwender optimieren gemeinsam ein System, das als offene Lizenz genutzt werden kann. Beispielsweise Typo3, das Content Management System, das weltweit inzwischen eine halbe Million Webseiten-Domains unterstützt. Neben zwei Kerntruppen, die diese Anwendung in zwei Versionen weiterentwickeln, sind es vor allem die Anwender selbst, die inzwischen etwa 5000 Zusatzfunktionen ergänzt und bereitgestellt haben.
Um nicht missverstanden zu werden: Cloud Computing führt nicht zwangsläufig zur Open Source-Bewegung, das wäre die Enteignung der IT-Anbieter. Aber die Dynamik einer Community, die Bereitstellung von offenen Entwicklungswerkzeugen oder auch entsprechende Preismodelle für Addons oder Apps werden viel schneller zu „OnPromise-Ergebnissen“ führen als die klassische Closed-Shop-Entwicklung.
 
Wie könnte man da am AppStore von Apple vorbeigehen? 800.000-mal wurde inzwischen die Entwicklungsumgebung heruntergeladen, mit der Entwickler Lösungen für iMac, iPhone oder iPad bauen können. Am 4. Oktober 2011 erreichte die Zahl der insgesamt heruntergeladenen Apps 18 Milliarden. 500.000 Apps gibt es derzeit insgesamt. 225 Millionen Accounts sind angemeldet. Und der Umsatz beträgt mehrere Millionen Dollar – täglich. In den fünf Jahren, in denen der AppStore existiert, hat Apple eigenen Angaben zufolge drei Milliarden Dollar Tantiemen an die Entwickler-Community ausgezahlt. Das weist auf einen Gesamtumsatz von rund zehn Milliarden Dollar hin.
Beeindruckender kann sich die Wirkung einer disruptiven Innovation nicht manifestieren.
Aber jenseits des wirtschaftlichen Erfolgs gilt zudem: Die Zufriedenheit der Apple-Anwender ist legendär.
Und jetzt kommt der Clou: Apps werden downgeloaded. Sie sind also alles andere als OnDemand – also Software as a Service. Sie liegen klassisch auf einem Rechner – auch wenn es sich hierbei in der Regel um ein mobiles Gerät handelt. Aber das Geschäftsmodell, das ihnen zugrunde liegt, ist OnDemand. Oder können Sie sich einen Vertriebsbeauftragten für Apps vorstellen? Das wäre: „Old School“.
Dies zeigt, the big divide, der große Graben, liegt nicht zwischen OnDemand oder OnPremise, sondern in der Anbieterstruktur – monopolistisch-zentralistische Old-School-Anbieter werden hinter der Dynamik der Community, dem Internet-Oligopol zurückbleiben.
Das ist die Ökonomie der Kaffeehaus-Inspiration. Wir stehen vielleicht wirklich vor einer neuen Industriellen Revolution, wenn wir uns noch einmal – diesmal allerdings virtuell – ins Kaffeehaus begeben und große Ideen in der Community generieren.
Wie das geschehen kann, sagt uns übrigens die Legende von der Entdeckung des Kaffees selbst. Demnach haben wir dieses Getränk dem auffälligen Verhalten einer Ziegenherde in der äthiopischen Region Kaffa (sic!) zu verdanken, die im neunten Jahrhundert ihre Hirten um den nächtlichen Schlaf brachte, weil sie einfach nicht zur Ruhe kommen wollte. Schließlich fanden die Hirten die kirschenartigen Früchte – und sorgten dafür, dass die Ziegen ihnen fernblieben. Das klassische Verhalten der Old School: Verhindern, was neu ist.
Die Mönche im nahegelegenen Kloster aber, denen die Ziegen gehörten, erkannten die aufputschende Wirkung und kauten die Bohnen, um abends länger beten und arbeiten zu können. Sie benutzten die Innovation also auch nur, um die alten Gewohnheiten fortsetzen zu können. Auch das ist Old School.
Die Legende erzählt aber, dass einige der Hirten die Früchte angewidert ins Feuer warfen – und kurz darauf den betörenden Geruch der gerösteten Bohnen wahrnahmen. Aus diesem Feuer schließlich nahmen die Kaffeebohnen ihren disruptiven Siegeszug durch die ganze Welt.
Von den Hirten und den Mönchen spricht heute nur noch die Legende.
Die Old School wird sich anpassen oder aussterben – versprochen!
Und nun – den Kaffee, bitte.

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